McClelland

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Teoría de las necesidades motivacionales según David McClelland.

Bibliografía:

McClelland se conoce principalmente para su trabajo sobre la motivación de logro, pero sus intereses de la investigación ampliados a la personalidad y el sentido. David McClelland inició el pensamiento de motivación del lugar de trabajo, teoría y los modelos de motivación logro-basados que se convertían, y las mejoras promovidas en métodos del gravamen del empleado, abogando gravámenes capacidad-basados y las pruebas, discutiéndolas para ser mejor que el índice de inteligencia tradicional y pruebas personalidad-basadas. Sus ideas se han adoptado desde entonces extensamente en muchas organizaciones, y se relacionan de cerca a la teoría de Frederick Herzberg.

David McClelland se observa más para describir tres tipos de necesidad de motivación, que él identificó en su libro 1988, motivación humana:

Motivación de logro.
Motivación de la autoridad/de la energía (prisionero de guerra)
Motivación de la afiliación.

Modelo de necesidades motivacionales con base en McClelland.

Estas necesidades se encuentran a los grados que varían en todos los trabajadores y encargados, y esta mezcla de necesidades de motivación caracteriza un estilo y el comportamiento, ambos de la persona o del encargado en términos de ser motivada, y en la gerencia y la motivación otras.
La necesidad del logro.

La persona del “logro motivado” y por lo tanto busca el logro, el logro de metas realistas pero desafiadoras, y el adelanto en el trabajo. Hay una necesidad fuerte de la regeneración en cuanto a el logro y el progreso, y una necesidad de un sentido de la realización.

La necesidad de la autoridad y de la energía (prisionero de guerra)
La persona del prisionero de guerra es “autoridad motivada”.

Este conductor produce una necesidad de ser influyente, eficaz y de hacer un impacto. Hay una necesidad fuerte de conducir y para que sus ideas prevalezcan. Hay también motivación y necesidad hacia el aumento de estado y de prestigio personales.

La necesidad de la afiliación.
La persona “afiliación motivada”, y tiene una necesidad de relaciones amistosas y es motivada hacia la interacción con la gente. El conductor de la afiliación produce la motivación y la necesidad de ser tenido gusto y de ser sostenido en respeto popular. Esta gente es jugadores del equipo.

McClelland dijo que la mayoría de la gente posee y exhibe una combinación de estas características. Alguna gente exhibe un diagonal fuerte a una necesidad de motivación particular, y este de motivación o necesidades “se mezcla” por lo tanto afecta su estilo del comportamiento y del trabajo/del manejo.

Mcclelland sugirió que un fuerte “afiliación-motivación” mine la objetividad de un encargado, debido a su necesidad de ser tenido gusto, y que éste afecta la capacidad de la toma de decisión de un encargado. Un prisionero de guerra fuerte “autoridad-motivación” producirá ética resuelto y la comisión de un trabajo a la organización, y mientras que atraen a la gente del prisionero de guerra al papel de la dirección, ella puede no poseer la flexibilidad requerida y gente-no centró habilidades.

McClelland discute que la gente del con “motivación de logro fuerte” haga a mejores líderes, aunque puede haber una tendencia a exigir a demasiado de su personal en la creencia que ellos todos logro-enfocado y los resultados están conducidos semejantemente y altamente, que por supuesto la mayoría de la gente no es.

La fascinación particular de McClelland estaba para la motivación de logro, y este experimento del laboratorio ilustra un aspecto de su teoría sobre el afectar del logro en la motivación de la gente. McClelland afirmado vía este experimento que mientras que la mayoría de la gente no posee una motivación logro-basada fuerte, los que lo hacen, exhibir un comportamiento constante en fijar metas:

McClelland sugirió otras características y actitudes de la gente logro-motivada:
El logro es más importante que el material o la recompensa financiera.
La realización de la puntería o de la tarea da la mayor satisfacción personal que recibiendo alabanza o el reconocimiento.

La recompensa financiera se mira como medida del éxito, no un fin en sí.
La seguridad no es motivador primero, ni es el estado.
La regeneración es esencial, porque permite la medida del éxito, no por razones de alabanza o el reconocimiento (la implicación aquí es que la regeneración debe ser confiable, cuantificable y efectiva).

La gente logro-motivada busca constantemente mejoras y maneras de hacer cosas mejor.
La gente logro-motivada favorecerá lógicamente los trabajos y las responsabilidades que satisfacen naturalmente sus necesidades, flexibilidad de la oferta del IE y oportunidad de fijar y de alcanzar metas,

Ejemplo: ventas y gerencia de negocio, y papeles emprendedores.

McClelland creyó firmemente que la gente logro-motivada es generalmente las que hacen que suceden las cosas y conseguir resultados, y que esto extiende a conseguir resulta con la organización de la gente y de recursos, aunque según lo indicado anterior, exigen a menudo a demasiado de su personal porque ella da la prioridad a alcanzar la meta sobre los muchos intereses y necesidades variados de su gente.

ENGLISH

McClelland.

SPANISH

DAVID MCCLELLAND’S MOTIVATIONAL NEEDS THEORY.

American David Clarence McClelland (1917-98) achieved his doctorate in psychology at Yale in 1941 and became professor at Wesleyan University. He then taught and lectured, including a spell at Harvard from 1956, where with colleagues for twenty years he studied particularly motivation and the achievement need. He began his McBer consultancy in 1963, helping industry assess and train staff, and later taught at Boston University, from 1987 until his death. McClelland is chiefly known for his work on achievement motivation, but his research interests extended to personality and consciousness. David McClelland pioneered workplace motivational thinking, developing achievement-based motivational theory and models, and promoted improvements in employee assessment methods, advocating competency-based assessments and tests, arguing them to be better than traditional IQ and personality-based tests. His ideas have since been widely adopted in many organizations, and relate closely to the theory of Frederick Herzberg.

David McClelland’s needs-based motivational model.

These needs are found to varying degrees in all workers and managers, and this mix of motivational needs characterizes a person's or manager's style and behavior, both in terms of being motivated, and in the management and motivation others.

The need for achievement.
The n-ach person is 'achievement motivated' and therefore seeks achievement, attainment of realistic but challenging goals, and advancement in the job. There is a strong need for feedback as to achievement and progress, and a need for a sense of accomplishment.

The need for authority and power.
The n-pow person is 'authority motivated'. This driver produces a need to be influential, effective and to make an impact. There is a strong need to lead and for their ideas to prevail. There is also motivation and need towards increasing personal status and prestige.

The need for affiliation
The n-affil person is 'affiliation motivated', and has a need for friendly relationships and is motivated towards interaction with other people. The affiliation driver produces motivation and need to be liked and held in popular regard. These people are team players.

McClelland said that most people possess and exhibit a combination of these characteristics. Some people exhibit a strong bias to a particular motivational need and this motivational or needs 'mix' consequently affects their behaviour and working/managing style.

Mcclelland suggested that a strong n-affil 'affiliation-motivation' undermines a manager's objectivity, because of their need to be liked, and that this affects a manager's decision-making capability. A strong n-pow 'authority-motivation' will produce a determined work ethic and commitment to the organisation, and while n-pow people are attracted to the leadership role, they may not possess the required flexibility and people-centred skills. McClelland argues that n-ach people with strong 'achievement motivation' make the best leaders, although there can be a tendency to demand too much of their staff in the belief that they are all similarly and highly achievement-focused and results driven, which of course most people are not.

McClelland's particular fascination was for achievement motivation, and this laboratory experiment illustrates one aspect of his theory about the affect of achievement on people's motivation. McClelland asserted via this experiment that while most people do not possess a strong achievement-based motivation, those who do, display a consistent behaviour in setting goals:
Volunteers were asked to throw rings over pegs rather like the fairground game; no distance was stipulated, and most people seemed to throw from arbitrary, random distances, sometimes close, sometimes farther away.

However a small group of volunteers, whom McClelland suggested were strongly achievement-motivated, took some care to measure and test distances to produce an ideal challenge - not too easy, and not impossible. Interestingly a parallel exists in biology, known as the 'overload principle', which is commonly applied to fitness and exercising, ie., in order to develop fitness and/or strength the exercise must be sufficiently demanding to increase existing levels, but not so demanding as to cause damage or strain. McClelland identified the same need for a 'balanced challenge' in the approach of achievement-motivated people.

McClelland contrasted achievement-motivated people with gamblers, and dispelled a common pre-conception that n-ach 'achievement-motivated' people are big risk takers. On the contrary - typically, achievement-motivated individuals set goals which they can influence with their effort and ability, and as such the goal is considered to be achievable. This determined results-driven approach is almost invariably present in the character make-up of all successful business people and entrepreneurs.

McClelland suggested other characteristics and attitudes of achievement-motivated people:
achievement is more important than material or financial reward.
achieving the aim or task gives greater personal satisfaction than receiving praise or recognition.
financial reward is regarded as a measurement of success, not an end in itself.
security is not prime motivator, nor is status.

Feedback is essential, because it enables measurement of success, not for reasons of praise or recognition (the implication here is that feedback must be reliable, quantifiable and factual).
achievement-motivated people constantly seek improvements and ways of doing things better.
achievement-motivated people will logically favour jobs and responsibilities that naturally satisfy their needs, ie offer flexibility and opportunity to set and achieve goals, eg., sales and business management, and entrepreneurial roles.

McClelland firmly believed that achievement-motivated people are generally the ones who make things happen and get results, and that this extends to getting results through the organisation of other people and resources, although as stated earlier, they often demand too much of their staff because they prioritise achieving the goal above the many varied interests and needs of their people.

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La Dirección es una Ciencia.

La dirección puede percibir clara o rápido una idea o verdad sin ayuda de la razón, ya sea con base en la experiencia o a un bien presentimiento.

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Tienen un sistema formal de información.

El sistema de información generalmente tiene fallas, pues no tienen un contro preciso sobre esta, en algunas empresas lel control de la información es minima o casi nula, por el contrario hay empresas que tienen exceso de información y llega a ser confusa o no sorve ya que nadie la lee.

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Sin obligaciones regulares y todo previsto.

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Esto es completamente falso, ya que el director tiene responsabilidades y por lo tanto debe de estar al pendiente de lo que sucede en su empresa y por lo tanto realiza actividades constantes y definidas. Y por más que el director quiera tener todo previsto esto es imposible pues nadie puede saber el futuro y extamos expuestos a cambios externos o internos de un momento a otro.

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MITO:

El director es sistemático y reflexivo, el director es hacedor de planes.

Esto es un mito, ya que el director debe de tener una visión y aunque su trabajo esta enfocado a esta, no todos hacen los planes, algunos los hacen por escrito y otros los hacen solo en su mente, deben de estar dispuestos al cambio día con día para una mejora continua.

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